Guide de la prise de décision professionnelle : Le cadre PrOACT, les pièges psychologiques et le coût de « vouloir le meilleur »

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Mots-clés : cadre PrOACT, problème décisionnel, objectifs, alternatives, conséquences, compromis, incertitude, tolérance au risque, décisions liées, pièges décisionnels, ancrage, biais du statu quo, coûts irrécupérables, biais de confirmation, effet de cadrage, excès de confiance, facilité de rappel, taux de base, maximisateurs [maximizers], satisfiseurs [satisficers], regret, satisfaction dans la vie.

Introduction

La plupart des décisions de carrière ne vont pas de soi. Ce sont des choix complexes et lourds de conséquences, qui touchent non seulement la personne qui décide, mais aussi un conjoint, des enfants, des collègues et parfois tout un foyer — ce qui explique justement pourquoi elles sont si inconfortables à prendre. Cet inconfort pousse souvent les gens vers deux travers opposés : décider beaucoup trop vite, par besoin de faire cesser l'anxiété, ou décider beaucoup trop lentement, en tournant sans fin autour des mêmes options sans jamais s'engager (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Aucune de ces deux voies ne produit un bon résultat de façon fiable, car toutes deux court-circuitent le processus qui détermine réellement la qualité d'une décision.

Cet article isole une dimension précise et sous-exploitée de la prise de décision de carrière : un processus structuré pour organiser n'importe quel choix complexe (le cadre PrOACT), un catalogue des pièges psychologiques qui faussent discrètement ce processus, et les recherches expliquant pourquoi avoir davantage d'options de carrière ne rend pas nécessairement plus heureux de celle que l'on choisit. Il ne revient pas sur les théories classiques des étapes du choix de carrière (Parsons, Holland, Super, Krumboltz, Savickas), ni sur les déterminants intrapersonnels, interpersonnels et socioculturels du choix professionnel, déjà traités en détail ailleurs ; l'accent est mis ici uniquement sur les mécanismes de la décision elle-même, au moment où une personne se trouve concrètement face à une bifurcation de carrière.

Partie 1 — Le cadre PrOACT : huit éléments d'un choix éclairé

Un processus de décision efficace doit être logique et cohérent, combiner analyse objective et intuition plutôt que d'écarter cette dernière, ne demander ni plus ni moins d'information que ce que le dilemme exige réellement, et rester assez souple pour être utilisable sous la pression du temps réel (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Même la décision de carrière la plus embrouillée peut se décomposer en huit éléments. Les cinq premiers — Problème, Objectifs, Alternatives, Conséquences, Compromis (« Tradeoffs ») — forment l'acronyme anglais PrOACT, qui rappelle que la meilleure posture face à une décision est une posture proactive : le pire résultat étant de laisser les circonstances imposer un choix par défaut. Trois éléments supplémentaires — Incertitude, Tolérance au risque et Décisions liées — complètent le modèle pour les décisions qui se déploient dans le temps (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

1. Problème. La manière dont une décision est posée au départ détermine tout ce qui suit : les alternatives envisagées et la façon dont elles sont évaluées. Une bonne solution à un problème bien posé vaut mieux qu'une excellente solution à un problème mal posé (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Les auteurs recommandent une discipline concrète pour les décisions de type carrière : écrire le problème noir sur blanc, identifier ce qui l'a réellement déclenché, remettre en question chaque contrainte intégrée à l'énoncé (« je dois rester dans cette ville», « ce doit être ce secteur »), comprendre à quelles autres décisions il est lié et — c'est essentiel — demander à des personnes extérieures à la situation comment elles la perçoivent, car un regard extérieur révèle souvent des limites que l'on s'impose soi-même sans les voir. Le plus grand danger à ce stade est la paresse : formuler le problème comme on l'a toujours formulé plutôt que comme il devrait l'être aujourd'hui (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Un principe à retenir : « Un problème bien posé est à moitié résolu. »

2. Objectifs. Les objectifs sont les critères au regard desquels chaque alternative sera jugée ; une liste d'objectifs incomplète garantit presque toujours une décision déséquilibrée — par exemple une décision qui pèse le salaire tout en ignorant silencieusement l'épanouissement personnel. Comme les véritables aspirations sont souvent enfouies sous les attentes d'autrui, plusieurs techniques aident à faire émerger ce qui compte réellement : rédiger une « liste de souhaits », imaginer le pire scénario possible, se représenter une alternative idéale même irréaliste, et distinguer les objectifs fondamentaux (les fins) des objectifs instrumentaux (les moyens qui servent simplement ces fins) (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

3. Alternatives. Une décision ne peut jamais valoir mieux que sa meilleure alternative, et pourtant on cesse trop souvent d'en chercher dès qu'une option « suffisamment bonne » apparaît. Le cadre encourage à se servir des objectifs eux-mêmes pour générer de nouvelles alternatives (se demander « comment » pour chaque objectif), à remettre en question les contraintes que l'on s'impose, et à créer délibérément trois types précis d'alternatives : une alternative de processus (une meilleure façon de décider, comme déléguer une partie de la décision), une alternative de recueil d'information (une action entreprise uniquement pour réduire l'incertitude avant de s'engager) et une alternative permettant de gagner du temps (un moyen légitime de différer la décision lorsque la valeur d'une information supplémentaire dépasse le coût du délai) (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

4. Conséquences. Avant de comparer les alternatives, celui qui décide doit se projeter mentalement dans l'avenir et décrire, pour chaque alternative, à quoi ressemble réellement la vie — non pas « si je choisissais cela », mais «maintenant que j'ai choisi cela ». Les alternatives inférieures à une autre option sur tous les critères peuvent être écartées d'emblée (une alternative « dominée »). Cette étape est illustrée à travers le cas concret d'un professionnel en milieu de carrière qui hésite entre rester dans un emploi instable ou accepter une nouvelle offre impliquant de déménager toute la famille : détailler des conséquences concrètes et datées pour la carrière du conjoint, la scolarité des enfants et les finances du foyer est précisément ce qui transforme une angoisse vague en un ensemble de résultats comparables (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

5. Compromis. Comme les objectifs entrent souvent en conflit — un salaire plus élevé contre davantage de temps libre, la sécurité contre la nouveauté — il faut sacrifier une part de l'un pour gagner l'autre. La méthode de l'échange équivalent (« even-swap ») offre une façon rigoureuse de procéder : la valeur d'une alternative est ajustée à la hausse sur un objectif tout en étant ajustée à la baisse d'un montant équivalent sur un autre, jusqu'à ce que cet objectif devienne sans effet sur la comparaison et puisse être écarté, ce qui simplifie la décision étape par étape (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

6. Incertitude. Un principe central, et contre-intuitif : les décisions prises dans l'incertitude doivent être jugées sur la qualité du processus qui les a produites, et non, rétrospectivement, sur la façon dont les choses ont fini par tourner. Une bonne décision peut produire un mauvais résultat par malchance, et une mauvaise décision peut produire un bon résultat par chance ; dans un cas comme dans l'autre, cela ne rend pas le choix initial plus sage ou plus imprudent (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Chaque fois que possible, les chances doivent être exprimées sous forme de probabilités chiffrées plutôt qu'au moyen d'expressions vagues comme « assez probable», car chacun attache un sens très différent à la même formule. L'arbre de décision est recommandé comme outil pratique pour représenter, de façon méthodique, comment un choix de carrière pris aujourd'hui se ramifie en une série de choix futurs selon ce que l'on apprend en cours de route.

7. Tolérance au risque. Comme les résultats incertains n'ont pas le même poids pour tout le monde, le cadre propose d'attribuer un score de désirabilité (de 0 à 100, du pire au meilleur) à chaque conséquence possible, afin de rendre explicite l'attitude face au risque plutôt que de la laisser au seul instinct. Une mise en garde contre plusieurs écueils est recommandée: se focaliser à l'excès sur le pire scénario, gonfler discrètement les estimations de probabilité « par sécurité », et éviter une décision risquée simplement parce qu'elle est complexe, et non parce qu'elle est réellement peu attrayante (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

8. Décisions liées. Les choix de carrière sont rarement isolés : la décision d'aujourd'hui contraint celle de demain. Le processus recommandé comporte six étapes : comprendre la décision immédiate, repérer les moyens de réduire les incertitudes les plus déterminantes, identifier les décisions futures qui dépendent de celle-ci, établir les liens entre elles, décider de l'action à mener maintenant et — c'est essentiel — traiter chaque décision ultérieure comme un problème décisionnel entièrement nouveau, et non comme le simple prolongement automatique du choix initial. L'idée de « garder ses options ouvertes » se concrétise à travers des plans flexibles : des plans « tout-terrain» qui fonctionnent quelle que soit la façon dont l'incertitude se résout, des plans à cycle court qui n'engagent que pour une durée limitée, et des plans de type « mieux vaut prévenir » qui identifient à l'avance une solution de repli (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999).

Partie 2 — Dix pièges psychologiques qui faussent les décisions de carrière

Des décennies de recherche en jugement et prise de décision montrent que l'esprit s'appuie sur des raccourcis inconscients — des heuristiques — qui fonctionnent généralement bien mais faussent systématiquement les décisions dans certaines conditions. La prise de conscience de ces biais est présentée comme la meilleure protection contre chacun d'eux (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999). Les plus connus de ces pièges sont :

Le piège de l'ancrage, le piège du statu quo, le piège des coûts irrécupérables, le piège du biais de confirmation, le piège de l'effet de cadrage, le piège de l'excès de confiance, le piège de la facilité de rappel, le piège du taux de base, le piège de la prétention à déjouer le hasard, le piège de la surprise face aux surprises.

Partie 3 — Dix pratiques du décideur avisé

Prendre une décision judicieuse est une chose ; devenir un décideur constamment judicieux en est une autre. Dix pratiques récurrentes sont mises en avant (Hammond, Keeney et Raiffa, 1999) :

1.      Se lancer. La procrastination — évitée parce que le problème « semble d'une complexité insurmontable » ou parce que des émotions désagréables risquent de surgir — produit presque toujours un résultat pire qu'une décision imparfaite prise avec suffisamment de temps pour réfléchir.

2.      Se concentrer sur l'essentiel. Tous les éléments du cadre PrOACT ne méritent pas la même attention approfondie ; généralement, un ou deux d'entre eux seulement (souvent les objectifs, ou l'incertitude) sont véritablement déterminants pour une décision donnée.

3.      Élaborer un plan d'action, en passant rapidement en revue les huit éléments avant de décider où investir un effort réel.

4.      Réduire la complexité par paliers en prenant des décisions en cascade — trancher d'abord la question générale (quel secteur, quelle ville) avant de descendre vers la question plus précise (quel poste précis, quelle offre précise).

5.      Savoir quand arrêter d'analyser. Un court diagnostic — seriez-vous satisfait d'une alternative déjà existante ? attendre risque-t-il de faire disparaître la meilleure option ? une solution « parfaite » serait-elle vraiment bien meilleure que la meilleure option actuelle ? — indique le moment où poursuivre l'analyse n'apporte plus de valeur (la « paralysie de l'analyse » n'est jamais qu'une procrastination déguisée en rationalité).

6.      Utiliser les conseillers pour ce qu'ils savent, et soi-même pour ce que l'on sait. Les conseillers sont surtout utiles pour les faits et les prévisions ; seul le décideur connaît ses propres valeurs et objectifs, et les deux doivent être combinés plutôt que substitués l'un à l'autre.

7.      Se doter de principes personnels de décision plutôt que de repartir de zéro à chaque fois.

8.      Affiner son style de décision au fil du temps, en consignant par écrit le raisonnement suivi lors des décisions importantes, puis en relisant ces notes plus tard pour en dégager des tendances : les alternatives envisagées étaient-elles assez imaginatives ? a-t-on passé trop de temps sur des points mineurs ? existe-t-il une tendance récurrente à privilégier l'option « sûre » ?

9.      Garder une juste perspective sur les décisions liées. Elles sont intrinsèquement plus difficiles que les choix isolés, mais les bénéfices d'une bonne gestion de ces décisions s'accumulent sur toute une carrière, bien davantage que ne le ferait la perfection d'une succession de petites décisions.

10.   Prendre les devants. Créer soi-même des occasions de décider — en réexaminant périodiquement une trajectoire de carrière pour vérifier qu'elle sert toujours les objectifs actuels — plutôt que d'attendre que les circonstances imposent la question.

Partie 4 — Quand trop d'options deviennent un fardeau : maximisateurs, satisficeurs et regret

Un autre courant de recherche, distinct mais étroitement lié, s'intéresse à ce qui se produit lorsqu'une décision de carrière implique un très grand nombre d'options — une situation de plus en plus fréquente dans des marchés du travail ouverts, mondialisés et médiatisés par le numérique. Deux styles de décision s'y distinguent. Le satisficeur arrête sa recherche dès qu'une option atteint un seuil personnel, aussi élevé ce seuil soit-il. Le maximisateur, lui, ne parvient pas à s'arrêter, car chaque option laisse planer la possibilité qu'une meilleure existe ailleurs ; la tendance à maximiser est conçue non comme une mesure d'efficacité, mais comme « un état d'esprit » qui résiste aux compromis que la réalité impose inévitablement.

Une échelle de maximisation à items multiples, validée scientifiquement, a été développée pour mesurer cette tendance (par exemple, des items qui évaluent si une personne continue de comparer des alternatives même après avoir trouvé quelque chose de satisfaisant, ou peine à se décider pour un achat, un cadeau ou un film à louer). Dans plusieurs études, les personnes obtenant un score élevé sur cette échelle comparent davantage les options avant et après la décision, mettent plus de temps à décider, comparent plus souvent leur propre résultat à celui des autres et — point essentiel — se déclarent moins satisfaites du résultat, et non l'inverse. Lorsque ces mêmes personnes ont rempli des mesures indépendantes de bonheur, d'optimisme et de dépression, les maximisateurs les plus marqués ont obtenu des scores plus faibles en bonheur et en optimisme, et plus élevés en dépression ; les scores les plus extrêmes se situaient dans la zone limite de dépression clinique.

Une échelle complémentaire de regret mesure la sensibilité au « remords de l'acheteur » — la tendance à se demander sans cesse « et si j'avais choisi autrement », à se sentir en situation d'échec même après un bon résultat si une alternative hypothétique aurait pu être meilleure, et à rechercher activement des informations sur la façon dont les chemins non empruntés se sont déroulés. Un score de maximisation élevé est fortement corrélé à un score de regret élevé.

L’échelle de satisfaction dans la vie est un outil bref et très répandu. Elle demande aux personnes d’évaluer leur accord avec des affirmations comme « mes conditions de vie sont proches de l’idéal » ou « je ne changerais presque rien si je pouvais revivre ma vie ». C’est cette mesure qui a servi de référence pour examiner les effets du comportement de maximisation.

Au-delà de l’individu, les travaux qui soutiennent cette analyse dégagent une conclusion plus large. Une fois qu’une société dépasse le seuil qui sépare la pauvreté d’un niveau matériel suffisant, les gains de richesse supplémentaires n’améliorent le bonheur qu’à la marge. À l’inverse, les relations sociales — mariage, amitié, famille, communauté — restent le facteur le plus fortement associé au bien-être subjectif. Elles le demeurent même si elles réduisent la liberté de choix en créant des obligations durables.

D’où une implication pratique. Savoir quand maximiser et quand se satisfaire de ce qui suffit devient en soi « le choix le plus important ». Chercher à optimiser chaque décision, y compris les décisions mineures liées à la carrière, finit par produire des bénéfices psychologiques décroissants, puis franchement négatifs.

Bibliographie

Hammond, J. S., Keeney, R. L., et Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. Harvard Business School Press. [Cadre PrOACT, huit éléments de la décision, dix pièges psychologiques, dix pratiques du décideur avisé

Schwartz, B. (2004). The Paradox of Choice: Why More Is Less. Harper Perennial. [Maximisation et satisfaction du choix minimal, échelle de maximisation, échelle de regret

Diener, E., Emmons, R. A., Larsen, R. J., et Griffin, S. (1985). The Satisfaction with Life Scale. Journal of Personality Assessment — instrument reproduit avec l'autorisation de Lawrence Erlbaum Associates.

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